CV de alto impacto

Construya un CV de alto impacto

Redactar un CV no es solo escribir nuestro historial laboral. Diego Cubas, Gerente General de CL Selection, nos enseña como construir un CV de alto impacto.

¿Hacer tu CV es solamente colocar el historial laboral, la educación con todos los cursos que has llevado y algunas referencias laborales que muchas veces no tienen relacion con tu empleo? Falso!!!
Los estudios demuestran que en promedio, las empresas de selección y los gerentes contratantes se toman solo 18 segundos para revisar un CV.
¿Cómo logramos que nuestro CV impacte lo suficiente para que no sea descartado automáticamente y no perdamos oportunidades?

Cuando un reclutador o consultor revisa un CV, normalmente lo compara con la posición que está buscando. La mayoría de perfiles de puesto se encuentran desagregados en : logros esperados, experiencias, conocimientos específicos y competencias requeridas. Para ello, tu CV tiene que contemplar logros específicos en empresas pasadas en números, experiencia relevante en proyectos, conocimientos adquiridos que te generen una ventaja diferencial en comparación del resto, y ciertas competencias demostradas y desarrolladas a lo largo de tu carrera.

Los lineamientos que se deben tener en cuenta son:

Definir mercado objetivo:
Al enviar un CV se debe definir en qué organizaciones similares-en términos de giro negocio, nivel de ventas, cultura, tamaño de empresa encajas.Normalmente no es lo mismo haber liderado un área de logística en una empresa minera que en una oficina de 100 personas donde el giro de negocios es servicios.

Reglas básicas:
Máximo dos paginas, sin errores gramaticales ni ortográficos, márgenes con suficiente espacio en blanco, utilizar tipo de letra común y fuente de color negro, evitar usar acrónimo y viñetas, historial profesional en orden cronológico inverso y espacios en blanco entre párrafos.

Componentes de un CV:
Su estructura es crucial para que el lector identifique claramente el encaje entre lo requerido y la hoja de vida. El orden debe ser:

1.- Encabezado, con toda la información personal relevante
2.- Resumen profesional
3.- Detalle de las empresas y posiciones ocupadas con logros específicos en cada posición
4.- Estudios
5.- Información adicional

Tercerice el trabajo, no el liderazgo

Tercerice el trabajo, no el liderazgo

Escrito por Susan Cramm, fundadora y presidenta de Valuedance. Autora de "8 Things we hate about it: how to move beyond the frustrations to form a new partnership whit it".

La tercerización(outsourcing) apenas alivia las cargas del liderazgo. Considere el caso de una empresa que quiere aplicar algún paquete computacional para modernizar sus operaciones financieras. Opta por tercerizar el trabajo y elige a una consultora famosa. El proyecto parece progresar bien hasta que la alta gerencia se percata de que los ususarios odian el programa. Durante los siguientes ocho meses, el proyecto degenera en líderes seniors " instando" a los usuarios a que acepten el programa. El proyecto se termina , pero no en ausencia de una importante angustia organizacional que flotará en el futuro previsible.
El programa llegó tarde, los usuarios lo rechazan y la culpa recae en el vendedor. Todos deciden que la próxima vez escogerán una empresa mejor. Se debe clarificar el alcance del trabajo y las responsabilidades, concluyen los empleados.

¿LECCION APRENDIDA? ¿CASO CERRADO? Difícilmente. Este es el caso típico de las dificultades inherentes a la tercerización. Pese a su especialización, no es perfecta.
Al tercerizar un trabajo un líder no se puede preocupar solo del contrato, debe encargarse de las personas. Delegar un proveedor no es distinto a delegar internamente.

Maneje todo desde el inicio para asegurarse de que los objetivos y medidas de éxito se entiendan cabalmente, que el enfoque tenga sentido, que estén claras las responsabilidades y funciones y que el equipo cuaje.

Supervise el proyecto para determinar lo que los demás no están viendo, catalizar las conversaciones adecuadas y asegurarse de que ocurran las discusiones apropiadas de mitad de proyecto.
En este caso, los gerentes seniors creían que su trabajo se acababa cuando el proveedor entraba por la puerta. Al tercerizar el trabjo, el liderazgo interno cometió el error de también tercerizar su supervisión.
Resulta crucial reconocer esta falacia común de la tercerización porque ha llevado a que muchas firmas crean que dentro de la TI se necesita poca experiencia de liderazgo senior.