Derrotando al gigante Asiático

Autor : Gianfranco Castillo Lecca
Fecha de Publicación : 26/08/2009

Como empresarios de Moda y Confección vivimos atormentados, ante una inminente invasión de textiles chinos a nuestro mercado, buscamos distintas soluciones para poder competir contra ellos y caemos muchas veces en el error de solicitar a gritos ayuda a instituciones gubernamentales para que coloquen salvaguardias ante el inminente avance de éstos productos.

Pero analicemos lo siguiente, son casi un billón de chinos, colocar salvaguardias sería estropear relaciones con el mercado de consumidores más grande del mundo, y que sigue después, talvez colocarles salvaguardias a la India, y otros países manufactureros para protegernos.

El crear barreras de entrada a nuestro país no es la verdadera solución, es simplemente una salida cortoplacista que en poco tiempo nos generará mayores aspectos negativos que positivos. La China es una nación con más de 1300 millones de chinos, y que cada vez obtienen una mejora en el desarrollo de sus productos, por consiguiente debemos aceptar que sería utópico competir con ellos, ofreciendo productos similares, pero a un mayor precio.

La solución no consiste en aumentar nuestra capacidad productiva, sino en ofrecer productos diferenciados y con una verdadera propuesta de valor a los clientes, principalmente a través de la creación de marcas sólidas y diseños innovadores que nos ayuden a posicionarnos como un referente de la Moda a nivel mundial.

Competir con el gigante asiático ofreciendo lo mismo que ellos, sería imposible, no podríamos igualar sus costos ni la rapidez productiva impulsada por su amplia mano de obra. Debemos saber como aprovechar a la China, elaborando alianzas estratégicas con ésta que nos permitan tener acceso al mercado de consumidores más grande del orbe, y cuando esto pase debemos estar preparados y ser capaces de ofrecerles un producto de alta calidad y con alto valor agregado. Invertir en diseño es la mejor estrategia para aquellos empresarios visionarios que quieran ser los futuros líderes de la industria de la Moda y Confección Peruana.

Fuente: http://www.chio-lecca.edu.pe

Marketing personal

¿Creatividad es trabajar sin restricciones?

Las empresas claman por una cultura de innovación, pero es importante generar un marco bajo el cual se pueden crear ideas novedosas, señala Mauricio Bock, director de Drumming Up.

Perú es el país de la creatividad y muchas organizaciones nacen de ideas novedosas que marcan la diferencia y se destacan logrando penetración internacional como lo restaurantes de Gastón Acurio. Bien manejada es un grito de competitividad, las empresas buscan innovar para demarcarse y exigen de sus talentos poseer esa chispa para solucionar desafíos y lograr mejoras.

Mal manejada, la exigencia por la creatividad puede generar retrasos en los proyectos, obteniendo un impacto inverso a lo esperado y como consecuencia poner en riesgo los objetivos de la organización.
Ser creativo no significa desprenderse de las reglas de los negocios o filosofar sin límites. Es ser proactivo, visionando claramente los retos de la organización para aportar soluciones concretas a las necesidades del negocio y de los clientes.
Se debe de cultivar la creatividad entregando a los trabajadores pautas concretas y herramientas bajo las cuales los talentos podrán actuar. Para ello requieren.

1.-Factor tiempo: la limitante de la creatividad es el tiempo. Una meta es un objetivo con fecha de caducidad. Para lograr cumplir con los plazos se debe de gestionar cada etapa de la creatividad.

2.-Presupuesto: es uno de los factores a tomar en cuenta desde el inicio de los proyectos para respetar costos y enfocarse en las soluciones factibles que permitirán un retorno de inversión.

3.-Enfoque: es integrar la misión de la organización y su visión a los proyectos. El riesgo de no tenerlos presentes sería desvirtuar la razón de ser de la empresa y confundir a sus clientes en su expertise.

4.-Trabajo en equipo: no se trata de trabajar en laboratorio, el experto es su cliente, fortalezca su visión liderando equipos multidisciplinares e integrando las capacidades de todos.

5.-Sustentar: tome en consideración la voz del cliente y haga un benchmark contra sus competidores. Innovar es entender las necesidades de los clientes. Obtenga estudios que confirmarán su posición.

Benchmarking

Benchmarking

El “Benchmarking” es un método para ayudar en la planificación y desarrollo de productos, servicios o sistemas (“serductos”) que sistematiza la medición/evaluación de los niveles de las prestaciones técnicas o de calidad alcanzados en la firma propia comparándolos con los resultados de los mejores competidores - en referencia a determinadas magnitudes que deben definirse como las más relevantes.

En el B-M se comparan niveles de eficiencia y prácticas internas con estándares externos para emular y corregir los posibles desfases existentes y, mediante planes de actuación y de mejora continua, se identifican oportunidades de innovación, se busca realizar cambios efectivos en los procesos de negocio, lograr posiciones de liderazgo, alcanzar niveles de excelencia y conseguir los resultados de rentabilidad deseados (Arbide, 1993[1]; Gable, Fairhurst y Dickinson, 1993[2]).

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

• Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.
  
• Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras).
  
• Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.
  
• Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.

El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y dispuestas para hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de un tercero, que recoge los números de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa específica.

Las empresas lo emplean normalmente cuando tienen que atacar el problema de su pérdida de competitividad, cuando sus costes se han disparado, o la calidad de sus productos y servicios no es satisfactoria. En Europa y USA, el motivo básico suele ser el del desafío de la alta calidad y prestaciones, en proporción al precio de venta, de los productos japoneses.

El nuevo rol de los CEO

El nuevo rol de los CEO
(Chief Executive Officers o presidente ejecutivo)

Escrito por Vineet Nayar, quien es CEO de HCL Technologies y autor de "Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down"

Conforme las firmas de todo el mundo finalizan sus revisiones generales posteriores a la recesión, ¿cuántas incluyeron cambios en el papel y las responsabilidades del CEO como parte de la reorganización de su empresa?
En la era manufacturera, la zona del control-comprendida por el CEO y su equipo de ejecutivos seniors-era la que mayor valor agregaba a un negocio. Pero actualmente, la creacion de valor yace entre los que trabajan en la base de la pirámide organizacional-los empleados de la primera línea que interactúan con los clientes.
Esto ha ocasionado que las estructuras organizacionales existentes sean anticuadas.

¿Cuál es el papel del CEO en esta nueva era?
¿Agregar el mayor valor posible al negocio o facilitar el éxito de los que están en la base de la organización?
Si la respuesta es esto últimamente, los ejecutivos necesitan reconsiderar su estilo de liderazgo y adoptar el que mejor se alinee con las realidades actuales.

El nuevo papel del CEO consiste en ayudar a que los empleados se vean ellos mismos como líderes facultados-como líderes que influyen y motivan el cambio. El nuevo CEO no puede jugar el papel de jefe; debe formar parte del equipo y estar obsesionado con facilitar la creación de valor-alguien capaz de descubrir nuevos líderes y fomentarlos.

Se han ido lso días en que el papel del CEO era liderar desde el frente. Porsupuesto, las firmas no siempre pueden escaparse del bombo que rodea a sus líderes. En cambio, los propios ejecutivos tienen la obligación de encontrar el equilibrio adecuado entre el bombo y la responsabilidad; entre liderar a través del poder de su cargo y a través de las ideas, entre ser la voz externa de la compañia y ser la voz de la zona de valor dentro de la organización.

Ha llegado la hora de que los directores ejecutivos se transformen en directores facilitadores -que fomenten y apoyen a lso empleados que trabajan asiduamente en la nueva zona de valor.

Las ventajas competitivas sostenibles

Las ventajas competitivas sostenibles

¿Es importante ser una empresa distintiva? Emilio García Vega, profesor de Estrategia Empresarial y Marketing de la Universidad del Pacífico, trata de darnos una respuesta.

Marcas como Coca Cola, Inca Kola, Gloria Marlboro, Nike, Cristal, Ferrari, son de conocimiento masivo, estan posicionadas positivamente en la mente de los consumidores. Se trata de organizaciones que cuentan con el poder de sus marcas.

Entoces, ¿Cuentan con una ventaja competitiva?
Sí. Estas marcas son únicas, difíciles y costosas de imitar. Es más, en la mayoría de los casos, ellas son las que imponen las reglas de juego en las industrias en las que compiten.
Claro está, que no es solo el brading lo que las hace exitosas. Ninguna empresa vive únicamente de los laureles que les dio un pasado glorioso. Todas las compañias dueñas de las marcas en cuestion, se preocupan por los factores críticos de las industrias en las que compiten y es más, están desarrollando nuevas caraterísticas; visionando el futuro, de manera que se adelantan a los requerimientos de los consumidores, a los problemas que se avizoran en el entorno y a las tendencias de diversa índole.

¿Las organizaciones sin ventaja competitiva están condenadas a desaparecer?
La respuesta es un rotundo no.
Basta caminar por las calles de Lima y observar las empresas que están a la vista. La mayoría aún no ha identificado su ventaja competitiva y, en gran parte de los casos , es muy probable que no la tengan o no se hayan trazado tenerla.
En la atualidad, jactarse de una caraterística inimitable, es ingenuo. La gran moraleja de la situación de la ventaja competitiva como concepto actual y válido, es:

..que las empresas que esperan ser exitosas deben tratar de generar ventajas de una forma más rápida que los participantes en su sector y desarrollar una eficiente defensa ante las fuerzas competitivas de su industria.

Tercerice el trabajo, no el liderazgo

Tercerice el trabajo, no el liderazgo

Escrito por Susan Cramm, fundadora y presidenta de Valuedance. Autora de "8 Things we hate about it: how to move beyond the frustrations to form a new partnership whit it".

La tercerización(outsourcing) apenas alivia las cargas del liderazgo. Considere el caso de una empresa que quiere aplicar algún paquete computacional para modernizar sus operaciones financieras. Opta por tercerizar el trabajo y elige a una consultora famosa. El proyecto parece progresar bien hasta que la alta gerencia se percata de que los ususarios odian el programa. Durante los siguientes ocho meses, el proyecto degenera en líderes seniors " instando" a los usuarios a que acepten el programa. El proyecto se termina , pero no en ausencia de una importante angustia organizacional que flotará en el futuro previsible.
El programa llegó tarde, los usuarios lo rechazan y la culpa recae en el vendedor. Todos deciden que la próxima vez escogerán una empresa mejor. Se debe clarificar el alcance del trabajo y las responsabilidades, concluyen los empleados.

¿LECCION APRENDIDA? ¿CASO CERRADO? Difícilmente. Este es el caso típico de las dificultades inherentes a la tercerización. Pese a su especialización, no es perfecta.
Al tercerizar un trabajo un líder no se puede preocupar solo del contrato, debe encargarse de las personas. Delegar un proveedor no es distinto a delegar internamente.

Maneje todo desde el inicio para asegurarse de que los objetivos y medidas de éxito se entiendan cabalmente, que el enfoque tenga sentido, que estén claras las responsabilidades y funciones y que el equipo cuaje.

Supervise el proyecto para determinar lo que los demás no están viendo, catalizar las conversaciones adecuadas y asegurarse de que ocurran las discusiones apropiadas de mitad de proyecto.
En este caso, los gerentes seniors creían que su trabajo se acababa cuando el proveedor entraba por la puerta. Al tercerizar el trabjo, el liderazgo interno cometió el error de también tercerizar su supervisión.
Resulta crucial reconocer esta falacia común de la tercerización porque ha llevado a que muchas firmas crean que dentro de la TI se necesita poca experiencia de liderazgo senior.